1.引言
PMO（项目管理办公室）是组织级项目管理的重要部门，起到了承上启下的作用。《PMO那些事》系列文章以IT行业为背景，以中型公司（百人级别）为主要场景，分别从以下方面阐述了PMO相关的内容。系列文章尤其适合正在建设组织级项目管理的相关人员进行参考。本篇文章为第4篇。
2.项目分级
2.1.分级要素
组织内的项目分级时考虑以下要素：
合同金额：可以分为五个级别，包括50万以下、50～200万、200～800万、800～1500万、1500万以上。
技术及管理难度：项目管理难度主要由项目评审委员会根据项目实际情况进行评定。
2.2.分级方法
定义的项目级别可以分为五级：A、B、C、D、E。级别依次递减，A为最高级，E为最初级。项目分级方法采用评分定级法评定，特殊情况下可采用仲裁法对项目级别进行评定。
2.2.1.通用评分定级
参考下表，在立项前的合同评审阶段给出相应各项要素，在评分过程中如在同列中同时出现多个选项，以高级选项为准。统计最终分值总分用以确定项目级别。
依据各项指标计算相应级别，项目各级别评分结果说明如下：
项目级别A分范围为： ＞25 项目级别B分值范围为： ＞22，≤25 项目级别C分值范围为： ＞15，≤22 项目级别D分值范围为： ＞12，≤15 项目级别E分值范围为： ≤12 （开发项目最低评级为D）
另外在项目定级当中，依据影响项目级别的因素关系形成蜘蛛图以表示该项目的重点关注项。
其中客户级别及项目金额为利润级关系，主要决定项目是否暂停、继续，人员数量满足情况；
技术难度和管理难度为难度关系，主要决定项目人员能力满足情况，PM能力。当人员紧张时，根据人员特征，优先保证利润级别高和难度级别高的项目。
项目重点关注项应作为项目级别组成的一部分，随项目级别的公布一同公布出来。项目重点关注项的四个维度依据评定分数分为高中低三个等级，1-3分为低级、4-6分为中级、6分以上为高级。
例如一个项目金额4分、技术难度6分、管理难度2分、客户级别4分，该项目形成蜘蛛图如下，从此图看出来该项目为技术复杂为主的项目，公司支持应首要以满足项目技术难度资源为主。
项目级别及项目重点关注项决定后应一同录入业务系统，方便项目执行中的相关决策工作。
例1：全省级，软件安装项目，有复制产品需高级工程师参与，合同额500万元。
则：8+1+4+4=17，项目级别定位C。
例2：外省XXX局，机房建设项目，购买若干交换机及服务器硬件，工程师参与，合同额100万元。
则：5+3+2+3=13，项目级别定位D。
例3：北京市XXX局，新大楼建设综合项目，包括机房建设，高级工程师参与，合同额900万元。
则：5+6+4+6=21，项目级别定位B。
2.2.2.特殊项目仲裁分级
通用评分定级方法适合于大部分执行项目，符合以下特殊情况的项目，可对项目级别进行仲裁决策，由项目评审委员会合议决定。
① 通用评分定级方法中评定出的A、B级别项目。
② 项目协调复杂：工程涉及监理和外包等多家单位。
③ 时间紧、任务急：客户在超短限时间内要求完成重大任务。
④ 新行业、新客户：针对新的市场开拓，众多竞争对手领域。
⑤ 利用通用评定方法评定后各方人员对评级存在异议的。
⑥ 在无合同或项目范围不明确是由项目管理部部门经理直接定级的项目。
⑦ 项目暂缓实施或资源不能按时分配的项目。
2.3.项目分级评定流程
合同评审：项目级别的评定在合同评审阶段后完成，最终的结果主要体现于业务系统中。
立项：项目部在立项时，根据项目合同情况和各评定人员给出的结果计算得出最终的项目级别。其中技术难度分数和管理难度分数由项目经理负责给出，对于技术难度分数项目经理不能确认的可向职能部门咨询给出。
立项通告：经确认后的最终项目级别，和项目相关情况通告项目相关人员，项目进入跟踪程序。
3.最后
本篇文章介绍了IT项目分级的方法以及不同级别项目与项目经理对应关系，下篇文章介绍项目如何进行估算。欢迎进行沟通交流。
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